EL CAMBIO ES BUENO – PERO HAY COSAS QUE NUNCA DEBEN CAMBIAR

El mundo organizacional enfrenta constantemente profundos cambios; tecnológicos, en la economía global, cambios sociales que afectan sus mercados, etc. El cambio es lo único permanente, y quien no cambia, muere.

 Sin embargo, hay cuestiones fundamentales que deben permanecer estables a través del tiempo.  Cuestiones que no deben estar sujetas a las modas, a ajustes continuos, a las ideas o personalidad de distintos Directores Generales.  El sujetarse a los dictados del gurú organizacional en turno que impulsa radicales transformaciones de las empresas de manera cíclica es un verdadero peligro.  Cada empresa debe tener una serie de valores fundamentales y un sentido de propósito invariable que no debería cambiar nunca, independientemente de cualquier otro ajuste necesario o independientemente de las personas que conformen esa organización.

Un ejemplo de empresas que han logrado mantener su esencia y valores básicos  a pesar de estar en continua transformación, son  Hewlett-Packard, Disney, Boeing. Han captado la diferencia entre los principios intemporales y las prácticas diarias.

Disney, por ejemplo, ha preservado casi religiosamente una ideología central de pureza y de traer felicidad a la gente; a pesar de ello, ha cambiado continuamente su estrategia de productos –desde cartones animados a películas, al club de Mickey Mouse, a Disneylandia, a los videojuegos. Boeing mantuvo  firmemente su filosofía basada en la integridad de su producto y de proveer aviación punta de lanza, sin embargo puso de cabeza su estrategia de negocio en los años 50 apostando a la industria de los jets comerciales en un momento en que el 80% de su negocio provenía de bombarderos militares.

En IBM, el servicio al cliente sobre todo lo demás era un valor fundamental; la dominación del mercado de las computadoras centrales era una estrategia de negocio; y el usar camisas blancas obligatoriamente era  una práctica operativa. IBM tropezó gravemente en los años 80 porque se apartó de sus valores básicos (que nunca debió haber abandonado) mientras que permaneció siendo demasiado rígido en sus estrategias y prácticas operativas (que debieron haber cambiado mucho más profundamente).

¿Entonces, cómo distinguir entre principios  intemporales y prácticas efímeras? Primero, nos dice Jim Collins, es indispensable comprender que una ideología de fondo no resulta de la búsqueda de la ventaja competitiva. Valorar la libertad pudo ser una ventaja competitiva para los E.E.U.U., pero ésa no es la razón para abrazar esta creencia. Un valor verdadero es algo que usted llevaría a cabo aunque representara una desventaja competitiva (aunque eso raramente suceda).

Los fundadores de Hewlett Packard no convirtieron el respeto al individuo en un valor fundamental en su empresa porque esto les diera una ventaja competitiva. Más bien pensaron que era la manera correcta de gestionar su empresa.  En un momento dado, dejaron pasar oportunidades significativas al rechazar jugosos contratos gubernamentales que les hubieran obligado a adoptar prácticas de contratación de “contratar y despedir”. La decisión redituó en una enorme lealtad de parte de sus empleados.

La pregunta crítica es, ¿si el mundo cambiara de tal forma que usted fuera penalizado por su ideología, la mantendría? Si es así entonces es probablemente parte de su ideología fundamental. Usted encontrará probablemente sólo un puñado de principios básicos que querría que su compañía sostuviera por siempre. Si tuviere más de cinco, seguramente está mezclando sus principios fundamentales y las prácticas de negocio. Conteste a esta pregunta con claridad, y usted sabrá lo que no debe cambiar. Ese conocimiento crucial, a su vez, le dará la libertad para alterar todo lo demás.